ד"ר יצחקי, ספרי לנו על האתגרים שזיהיתם בדרך לסקייל?

במכון סאלד זיהינו שתוכניות חברתיות מוצלחות רבות לא שורדות מעבר לתקופת הפיילוט, מה שמוביל למאמצים כספיים ואנושיים שיורדים לטמיון. כדי לצלוח את הפער הזה, הבנו שנדרש מודל עבודה, שיטה שתוכל לכוון יזמים ומנהלי פרוייקטים בתהליך התסלום (סקייל), והגדרנו תסלום כ-פעולה שנועדה להרחיב או להעמיק את היקף היישום וההפעלה של מיזמים/תוכניות חברתיים וחינוכיים, שנוסו בהצלחה מצומצמת ונמצאו ראויים להמשיך לפעול במסגרת רחבה יותר (פרידמן, יצחקי וזורמן, 2020).

למה אי אפשר "פשוט לשכפל" את מה שכבר הצליח?

הנטייה הטבעית של יזמים היא לשאוף לשכפול מהיר (Replication). אולם, תסלום איננו הכפלה פשוטה של תוכנית שהצליחה. הספרות מבחינה בין Scaling Out (התרחבות כמותית) לבין Scaling Up (התרחבות איכותית המשפיעה על מדיניות וחוקים) (Westley et al., 2014[1]). בשני סוגי התסלום הקושי המרכזי הוא אובדן הדיוק: בפיילוט, המיזם נהנה מ"צוות חלומות", מתשומת לב רבה, וממשאבים עודפים. בפריסה רחבה, התוכנית מופעלת על ידי הדרג הביצועי הרגיל במערכות ציבוריות מורכבות, מה שמוביל לעיתים לדילול של רכיבי הליבה.
תסלום אפקטיבי, כזה שמשיג את האימפקט (השינוי) שהוא מכוון אליו דורש "התאמה הדדית" (Mutual Adaptation): לא רק השטח צריך להשתנות כדי לקלוט את המיזם, אלא גם המיזם חייב לעבור התאמות להקשר המקומי מבלי לאבד את זהותו (Peurach & Glazer, 2012[2]).

כדי להבין את תפקיד התסלום, עלינו להבהיר מספר מושגים בתכנון והפעלה של מיזמים חברתיים:
תפוקות (Outputs): המדדים הישירים של הפעילות (מספר משתתפים, מספר סדנאות). זהו הבסיס התפעולי.
תוצאות (Outcomes): השינויים הממשיים בקרב קהל היעד (שיפור מיומנויות, שינוי התנהגות). התוצאות הן ההוכחה שהמיזם עובד.
אימפקט (Impact): השינוי המערכתי העמוק באקוסיסטם ובחיי הקהילה לאורך זמן (מורג, 2017).
התִסלוּם (Scaling), וכאן טמונה נקודת המפנה, הוא התהליך הניהולי והאסטרטגי שמאפשר להעביר את התוצאות והאימפקט ממישור מקומי וספציפי למישור מערכתי רחב תוך שמירה על האיכות והקיימות של התוצאות לאורך זמן. כלומר, תסלום איננו שלב סופי של "שכפול" או "מסירה" של המיזם, אלא תהליך חשיבה ותכנון שחייב להשתלב כבר בשלבי הפיתוח והפיילוט שלו (פרידמן, יצחקי וזורמן, 2020).

מהם שבעת שלבי התסלום במודל?

המודל [3] מציע שבע תחנות עבודה מעגליות, המלוות ברפלקציה מתמדת ושיתוף בעלי עניין:

1. בדיקת היתכנות (Feasibility): הערכת הבשלות של התוכנית לתסלום. האם יש הוכחות חותכות לאפקטיביות שלה? האם המודל העסקי/תקציבי מאפשר התרחבות?
2. התנאים החיצוניים הנחוצים להצלחה: מיפוי הסביבה – האם יש תמיכה פוליטית? האם קיימת תשתית ארגונית בשטח לקליטת התוכנית?
3. הגדרת מטרות ויעדים לתסלום: בניית חזון ברור להתרחבות – מה אנחנו רוצים להשיג בתהליך התסלום עצמו (מעבר ליעדי התוכנית המקוריים)?
4. בחינת הרכיבים החיוניים והתאמתם: זיהוי ה-DNA של המיזם. מהם ה"איברים החיוניים" שאסור לוותר עליהם, ומה ניתן להתאים בצורה גמישה להקשרים מקומיים שונים?
5. התשומות שיוקדשו לתסלום: הגדרת המשאבים הנדרשים – לא רק להפעלה השוטפת, אלא לניהול המורכב של תהליך השינוי וההתרחבות.
6. התפוקות המצופות מהתסלום: הגדרת המבנים הארגוניים, המנהיגות המקומית והסדירויות (כמו למידת עמיתים) שצריכים להיווצר בארגון היעד כדי שהתוכנית תכה שורש.
7. התוצאות המעידות על הצלחת התסלום: המבחן הסופי – האם קהל היעד קיבל בעלות על התוכנית? האם היא ממשיכה להתפתח ולהתאים את עצמה לסביבה המשתנה (אבולוציה) תוך שמירה על איכותה לאורך זמן?

תוכלי לשתף אותנו בדוגמה למיזם שעבד לפי שלבי המודל?

ניקח כמקרה בוחן את "קהילת מגלות עתידות" שהחלה כיוזמה מקומית בחיפה – קהילה דיגיטלית לצעירות בשלבי בחירת קריירה. בפיילוט השתתפו 80 צעירות, והתוצאות היו מרשימות: 75% דיווחו על שיפור משמעותי בתחושת המסוגלות שלהן, ו-60% קיבלו החלטות משמעותיות בנוגע למסלול הקריירה שלהן.
ליווינו אותם בצמיחתן מקהילה דיגיטלית לתנועה ארצית לפי שבעת שלבי המודל:
שלב 1 – בירור הצורך: מיפוי הראה ש-40% מהצעירות בישראל מרגישות חוסר ודאות לגבי עתידן המקצועי. משרד העבודה והרווחה הביע עניין, וקרן פילנתרופית הציעה מימון ראשוני.
שלב 2 – זיהוי התנאים החיצוניים: בבדיקה שביצענו נמצאו שותפים פוטנציאליים – 8 רשויות מקומיות, 3 מכללות וארגון הסטודנטיות הארצי. כולם ביטאו נכונות לשיתוף פעולה.
שלב 3 – הגדרת מטרות ויעדים: ביחד עם אנשי המיזם הוגדר יעד להגיע ל-5,000 צעירות ב-3 שנים, עם התמקדות ראשונית בפריפריה החברתית.
שלב 4 – הרכיבים הקריטיים במיזם: לאחר תהליך של סקירה ומיפוי זוהו 3 רכיבים שחייבים להישמר:
א. הקהילה הדיגיטלית כפלטפורמה מרכזית
ב. מפגשיRole Models עם נשות קריירה
ג. סדנאות מיומנויות בקבוצות קטנות
בעקבות זיהוי זה הותאמו מספר רכיבים במיזם, לדוגמה: המסעות הפיזיים לחברות הוחלפו במפגשים וירטואליים באזורים מרוחקים.
שלב 5 – התשומות: בעבודה משותפת הוגדרו התשומות הנדרשות להרחבה (2 רכזות ארציות, 10 מנחות אזוריות, פלטפורמה דיגיטלית משודרגת ותקציב של 1.2 מיליון ש"ח לשנה הראשונה).
שלב 6 – פרקטיקות: בבניית תוכנית התסלום, ולאור תמונת האבחון הוחלט על הרחבה מדורגת – שנה ראשונה: 3 ערים נוספות, שנה שנייה: 10 ערים, שנה שלישית: פריסה ארצית.
שלב 7 – מדידת תוצאות: ניתוח הנתונים העלה בסוף השנה השנייה, כי התוכנית הגיעה ל-2,800 צעירות ב-13 יישובים. 68% דיווחו על שיפור במסוגלות (ירידה קלה מהפיילוט), אך 71% קיבלו החלטות קריירה (עלייה מהפיילוט).

תהליך הליווי סייע בהעלאת מספר תובנות מרכזיות:
מה עובד?  הגמישות בהתאמת הרכיבים לאזורים שונים אפשרה הרחבה מהירה
זיהוי ומתן פתרון לאתגר המרכזי – שמירה על איכות ההנחיה האישית בהיקפים גדולים באמצעות פיתוח מערך הכשרה למנחות מקומיות והקמת מערך תמיכה דיגיטלי
בשורה התחתונה הערך המוסף שחשיבת התסלום תרמה למיזם: המעבר מאינטואיציה לאסטרטגיה

לסיכום, המסע מהצלחה נקודתית לשינוי רחב דורש נחישות ומאמץ, אך לא פחות מכך – מתודולוגיה. התסלום הוא הכוח המארגן שהופך כוונות טובות למציאות מערכתית חדשה. בפיתוח המודל רצינו להבטיח אפשרות לא רק להגדיל את האימפקט בטווח המיידי, אלא גם להשאיר אותו יציב, איכותי ומשמעותי אורך זמן.

מוזמנים להתנסות!

תוכלו להוריד את המודל המלא (בקבצים המצורפים לעמוד זה) וגם להתנסות בכלי אבחון ייחודי – מד התקדמות בתסלום המיזם שיאפשר לכם להעריך את רמת המוכנות שלכם לתִסלום וינחה את אותם לקראת שיפורים ממוקדים. הכלי מותאם לסוגי מיזמים שונים ועוזר ליזמים לקבל החלטות מושכלות לגבי עיתוי ההרחבה ותכנון התהליך. לפרטים נוספים מוזמנים לפנות לד"ר רינת יצחקי, חוקרת בכירה ומפתחת פרויקטים במכון סאלד

הפניות

[1] Westley, F., Antadze, N., Riddell, D. J., Robinson, K., & Geobey, S. (2014). Five configurations for scaling up social innovation: Case examples of nonprofit organizations from Canada. The Journal of Applied Behavioral Science, 50(3), 234-260.‏
[2] Peurach, D. J., & Glazer, J. L. (2012). Reconsidering replication: New perspectives on large-scale school improvement. Journal of Educational Change, 13(2), 155-190.‏
[3] פרידמן, י., יצחקי, ר. וזורמן, ר. (2021) מודל סאלד לתסלום של תוכניות חברתיות וחינוכיות. ירושלים: הוצאת מכון סאלד

אחת השאלות שמעסיקות את כולנו בעולם היזמות החברתית היא: 'איך להגדיל את האימפקט?' תשובה אפשרית לשאלה זו עשויה להימצא בממשק שעדיין לא מומש במלואו – הממשק בין עולם האקדמיה לעולם היזמות החברתית. הידע והכלים האקדמים חשובים כדי לבסס את הפעולות היזמיות על מחקר, נתונים, למידה והערכה שיטתית, ובדרך זו לפתח מיזמים מקצועיים יותר, מדוייקים יותר ואפקטיבים יותר. בכתבה זו נציג מודלים שונים לחיבור בין העולמות ואת האתגרים שיש לפתור כדי שחיבורים כאלה יתאפשרו באופן נרחב יותר.

 3 מודלים לחיבור בין עולמות האקדמיה והיזמות חברתית

מודל 1 – חוקרים שהופכים ליזמים חברתיים

יזמות חברתית יכולה לצמוח בכל מקום, וזה משמח במיוחד לראות חוקרים וחוקרות מן האקדמיה מפתחים התערבויות וכלים חדשניים בהתבסס על מחקריהם. אחד היתרונות הבולטים במודל זה הוא האפשרות להמשיך ולחקור את המוצר או ההתערבות לאורך הפעלתם. נתיג כאן שתי דוגמאות מעט שונות זו מזו:

אדוות להחלמה  – מיזם הפועל במסגרת האוניברסיטה
פרופ' רחל דקל מאוניברסיטת בר אילן, חוקרת טראומה, אבל ואבדן. פרופ' דקל מצאה שיש מענים מגוונים לטראומה ברמת הפרט, אבל חסרה הסתכלות על ההיבט הזוגי, ההורי והמשפחתי שבהתמודדות עם טראומה. היא לקחה על עצמה לחבר בין הידע האקדמי ובין ההתמודדות בפועל של המשפחות שנפגעו, והקימה מעבדת חדשנות אקדמית במודל ייחודי להתערבויות מודעות טראומה מנקודת מבט משפחתית – מערכתית. המיזם שצמח בביה"ס לעבודה סוציאלית מפתח התערבויות ותוכניות טיפול המבוססות על פרוטוקולים מבוססי ראיות ומחקר מתמשך. הטיפול ניתן הן באוניברסיטת בר אילן והן בשיתוף עם שירותים בשדה דרך הכשרת אנשי טיפול וליווי בהטמעה.

GGTUDE – מיזם הפועל עצמאית
פרופסור גיא דורון מאוניברסיטת רייכמן הוא פסיכולוג וחוקר בתחום של פסיכופתולוגיה והתערבויות דיגיטליות לבריאות נפשית. בעקבות מפגש מקרי עם גור אילני, מפתח משחקים ואפליקציות, התגבשה החלטה לשלב בין פסיכולוגיה וטכנולוגיה, CBT ומשחקיות. יחד הם פיתחו מענה שמילא חור בהיצע המענים לבריאות הנפש – אפליקציה משחקית ואינטראקטיבית שמציעה תרגולים בהתאמה אישית עבור מגוון רחב של אתגרים מנטליים. גור מביא למיזם את היכולת הטכנולוגית ואילו פרופסור דורון מביא לא רק את הידע האקדמי בתחומי הטיפול, אלא את היכולת לתקף ולמדוד את ההשפעה של השימוש באפליקציה באמצעות מחקר שוטף –  GGTUDE היא הפלטפורמה הנחקרת ביותר בעולם בקטגוריה של בריאות נפשית דיגיטלית עם 15 מאמרים שפורסמו על המוצר. בשונה ממיזם אדוות להחלמה, המיזם של GGTUDE אינו בבעלות המוסד האקדמי, אלא בבעלות פרטית של החוקר ושותפיו. נציין שלא כל מוסד אקדמי יקבל מודל כזה ויש לבדוק זאת משפטית לפני שיוצאים לדרך.

האתגר במודל 1 – הן העשייה היזמית והן העשייה המחקרית תובעניות כל אחת ולכן השילוב ביניהן מאתגר. בנוסף, העולם האקדמי שונה בתכלית השינוי מעולם העשייה והיזמות – כדי לעשות את הקפיצה בין השניים החוקרים נדרשים לפעול בסביבה לא מוכרת ולהפעיל סט כלים וכישורים שונים.

מודל 2 – מיזמים מהשטח מתבססים על ידע אקדמי

יזמים ויזמיות מהשטח מבססים את המיזם שלהם על ידע מדעי עדכני, ולעיתים אף פועלים בשיתוף פעולה ישיר עם חוקרים ו / או מוסדות אקדמיים. בדרך זו המיזם זוכה למעין תו איכות של אמינות ורמה מקצועית, ואלה חיוניים במיוחד בעת פנייה לשיתופי פעולה עם רשויות וגופים מקצועיים.

לדוגמה מיזם מחווה – עמותה הפועלת לקידום אנושיות, חמלה וראיית האדם במערכת הבריאות. הראציונל, הגישה וההכשרות של מחווה נשענים על ידע מדעי עדכני, בשיתוף עם מוסדות אקדמיים מובילים בעולם. דקלה הרצוג, מייסדת ומנכ"לית מחווה אף למדה בתוכנית הכשרה בחמלה ובאנושיות במרכז לחמלה ולאלטרואיזם באונ' סטנפורד. השתתפותה בתוכנית האקדמית יצרה הזדמנות יוצאת דופן, כשהמנטורית של דקלה מהאוניברסיטה החליטה להמשיך ללוות את דקלה לאחר אסון ה-7 באוקטובר ומלחמת חרבות ברזל על אף שהתוכנית היוקרתית כבר הסתיימה. היא התגייסה יחד איתה ללמידה של המצב החדש והקשה ונרתמה בהתנדבות למשימה לבניית כלים מותאמים.

האתגר במודל 2 – לעיתים קרובות הידע האקדמי נשאר בין כותלי האקדמיה ואינו נגיש לשדה. גם כאשר יזמים ויזמיות מנסים באופן אקטיבי לייצר את הקשרים הרלוונטיים באקדמיה הם נכשלים בכך לא פעם.

 מודל 3 – מיזמים שנחקרים על ידי האקדמיה

המיזמים חוברים לחוקרים מן האקדמיה לצרכי מחקר על רכיבים שונים של המיזם, כגון תיקוף המודל, מדידה והערכת אימפקט. כלים אלה מסייעים למיזם לשפר ולהשתפר וכמובן להציג את הוכחת הקשר למשקיעים ו /או / לגופים המטמיעים.

לדוגמה מיזם מש"ה – גל ניסים עמנואל הקימה מיזם בעקבות סיפור אישי כואב – היא ראתה כיצד אחיה האהוב הולך ונחלש ברוחו עד לפטירתו מאובדנות. היא החליטה לעשות מעשה ולפעול כדי למנוע את המקרה הבא והקימה את עמותת מש"ה. לצד פעולות להעלאת מודעות, פיתחה העמותה אותו מודל ייחודי להתערבות קהילתית קצרת מועד בשם Roofing. מש"ה יצרו קשר עם פרופ' גולן שחר מאוניברסיטת בן גוריון שתחילה סייע להם להפוך את הידע המעשי למודל ולאחר מכן ביצע מחקר שתיקף את מודל ההתערבות שלהם. התיקוף סייע לעמותה לוודא שהם פועלים נכון ופתח דלת לשיתופי פעולה עם גופי המדינה.

האתגר במודל 3 – על מנת להתקשר עם האקדמיה לצרכי מחקר ומדידה נדרשים משאבים לא מבוטלים, שלא תמיד מצויים אצל מיזמים חברתיים ובפרט כאלה בתחילת הדרך.

 איך מתגברים על האתגרים ויוצרים יותר חיבורים?

הדוגמאות שהצגנו מראות שחיבורים מגוונים בין עולמות האקדמיה והיזמות החברתית הם אפשריים ופוריים, אבל המציאות מראה שהם קורים באופן נקודתי.  כדי לענות על כל האתגרים שבכל אחד מהמודלים הנ"ל נדרשת חשיבה מערכתית:

• איך חוקרים וחוקרות יעשו את הקפיצה מהעולם האקדמי לעולם השונה כל-כך של עשייה ויזמות?
• איך מעודדים הזרמה של ידע אקדמי לשדה בסביבה שהצלחה בה נמדדת במספר הפרסומים שנשארים בקהילה המדעית?
• איך מיזמים בתחילת הדרך מתגברים על בעיית המשאבים שנדרשים לצורך התקשרות עם האקדמיה לצרכי מחקר ומדידה?

התשובות לשאלות הללו אינן תיאורטיות, אלא דורשות פעולה מערכתית משולבת להסרת חסמים, לפיתוח מנגנונים, ליצירת ממשקים ולהנגשת ידע. אכן המלאכה רבה, אך אין ספק שהיא תשתלם ותאפשר הוא קפיצת מדרגה אמיתית עבור כל האקוסיסטם.

לסיכום,
חיבור בין עולמות האקדמיה לעולמות היזמות החברתית יאפשר ליזמים לייצר שינוי מדוייק יותר, לחוקרים להגשים את מחקריהם בפועל ולחברה כולה ליהנות משינוי חברתי מושכל ואפקטיבי יותר. בשורה התחתונה, החיבור בין אקדמיה ליזמות חברתית הוא לא רק על מקצועיות, נתונים או מדידה, אלא על השאלה הנצחית – איך להגדיל את האימפקט?

כדי שמיזם יהיה בר-קיימא חייב להיות לו מנגנון כלכלי שמאפשר לקיים את הפעילות שלו לאורך זמן. הדבר נכון גם במקרים שבהם המטרה המרכזית של המיזם היא השפעה חברתית. מודל עסקי הוא בעצם הסיפור של איך הארגון יוצר ערך — ואיך הוא מרוויח כסף והוא כולל מספר היבטים, כמו הלקוחות, דרכי ההפצה והשיווק, העלויות, התמחור והרווחיות.
כאן נתמקד במודלים עסקיים שנפוצים בעולמות הטכנולוגיים, אבל מומלץ גם ליזמים שמובילים מיזמים שהליבה שלהם אינה טכנולוגית להכיר אותם, ולו בכדי להרחיב את החשיבה על האפשרויות הפיננסיות לצד הפצת הערך. בנוסף, נשפוך אור על הייחודיות של הסביבה היזמית חברתית בהקשר לבניית מודל עסקי – זהו סיפור ישן על חסמים אבל בעיקר על הזדמנויות!

המודלים העסקיים הנפוצים

1. מכירה בודדת = תשלום עבור המוצר או השירות

זהו המודל הקלאסי שבו הלקוחות משלמים פעם אחת עבור המוצר.
האתגר המרכזי כאן הוא לגייס בכל פעם לקוחות חדשים ו / או להגיע למכירה חוזרת.
מיזם לדוגמה:
BoBo Dice – מוכרים מוצר של קוביות חכמות המיועדות לשיקום מטופלים המתאוששים מפציעה אורטופדית, שבץ, או מצבים נוירולוגיים אחרים, דרך משימות מוטוריות-קוגניטיביות ומשחקים אינטרקטיביים.
שימו לב גם לזה – הקוביה של בובו היא מוצר אחד מתוך סל מענים כולל לשיקום פיסי שנתמכים במודלים עסקיים שונים ומגוונים בעיקר מול גופי וארגוני בריאות.

2. Freemium = שירות בסיסי בחינם + פרימיום בתשלום

המודל מתחיל בגרסה חינמית עם אפשרות לשדרוגים בתשלום.
המוצר החינמי צריך לתת ערך מספק כדי למשוך משתמשים.
חשוב לקחת בחשבון ששיעורי ההמרה לתשלום הם בדרך כלל נמוכים, ולכן נדרשת השקעה בשימור המשתמשים לאורך זמן.
מיזם לדוגמה:
SymbolStory – פלטפורמה ליצירת סיפורים חברתיים ככלי טיפולי להתמודדות עם מצבים חברתיים-רגשיים ולרכישת מיומנויות חיים. כל אחד יכול לפתוח חשבון חינמי ולהתחיל ליצור סיפור חברתי. ישנם שני מסלולים לשדרוג בתשלום שמרחיבים את האפשרויות בתוך באפליקציה: קבלת תמיכה בתוך האפליקציה, הוספת ילדים, יצירת מספר גדול יותר של סיפורים, סגנונות המחשה שונים ועוד
שימו לב גם לזה – סימבולסטורי משווקת גם למטפלים ולארגוני בריאות וטיפול, ודרכם מגיעה להשפעה רחבה על המוטבים שלה.

3. XaaS = Everything as a Service

מתאים במיוחד לעולמות התוכנה SaaS – Software as a Service)) – מתן שירות בתשלום קבוע מתחדש חודשית / שנתית. נדרשת תחזוקה, תמיכה ותהליכי שדרוג מתמידים. מצריך להשקיע בתהליך  onboarding  חכם ויחס שימור לקוחות גבוה.
היתרונות: הכנסות קבועות ובניית קשר ארוך טווח עם הלקוחות.
מיזם לדוגמה:
MemoApp היא מערכת ליווי ביתית לאנשים שחיים עם דמנציה. המערכת מבוססת על מסך חכם שניתן להתאמה אישית כך שישמש כעוגן יומיומי של מידע, סדר וביטחון. לקוחות שרוכשים את ממואפ נדרשים בעלות התקנה חד פעמית ולאחר מכן תשלום חודשי קבוע בהוראת קבע לשימוש במערכת.
שימו לב גם לזה – לממואפ יש גם לקוחות עסקיים מתחומי הטיפול והשיקום שדרכם מגיע המיזם להשפעה על קהלי יעד נוספים.

4.  Pay Per Use תשלום לפי שימוש

הלקוח משלם רק על שימוש בפועל לפי קריטריון שנקבע מראש כגון שעות שימוש, מספר פעולות, צריכה וכו'
המודל מחייב מנגנון ניהול וחיוב טוב ומצריך לתכנן את הממשק מול הלקוח בצורה חכמה כדי להימנע ממצב של "הלם חשבונית" כשמגיעים לשלב הגבייה מהלקוחות.
מיזם לדוגמה:
SIGN NOW אפליקציה שמחברת בין חירשים ונותני שירות באמצעות מתורגמן מקצועי בשפת הסימנים בזמן אמת. התשלום נעשה רק עבור זמן השיחה המונגשת בפועל.
שימו לב גם לזה – שיחות לעסקים ולמוסדות שמופיעים באינדקס של Sign-Now הן ללא עלות למוטבים. מי שמשלם בפועל על השיחות האלה הן אותם ארגונים המופיעים באינדקס.

5. Marketplace = תיווך בין קונים למוכרים

פלטפורמה שמתווכת בין קונים ומוכרים ומרוויחה מעמלות על עסקאות / חשיפה או מפרסום.
האתגר הגדול: מצריך גיוס בו־זמני של הקונים והמוכרים (ההיצע והביקוש).
מיזם לדוגמה:
IZRAEX מחברים בין לקוחות שמחפשים חוויות תוכן ייחודיות לבין מדריכים המציעים פעילויות מגוונות וערכיות. על כל רכישה של חוויה דרך האתר נגבית עמלה.
שימו לב גם לזה – ל-IZRAEX יש מטרה לחזק את החוסן של תושבים מהפריפריה דרך הכשרה שלהם ביזמות עסקית-תיירותית. ההכשרות נמכרות לרשויות המקומיות עבור התושבים שלומדים לספר את הסיפור שלהם בפני קהל ולאחר מכן מציגים את עצמם בפלטפורמה של IZRAEX.

6. Pay Per Click / view = תשלום עבור הקלקה או צפיות

המיזם מרוויח מלקוחות שמקליקים ו/או צופים בתכנים פרסומיים ואחרים. מצריך טכנולוגיה תומכת והשקעה ביצירת והשימור העניין של הלקוחות. כדי לבסס הכנסה משמעותית נדרשת תנועה גדולה לפלטפורמה.
מיזם לדוגמה:
מיזם חברתי ישראלי בשם AdUP מציע תוסף לכרום שמעביר כסף לעמותות על כל פתיחת טאב חדש, שבו מופיעות גם מודעות. המפרסמים הם אלה שמשלמים על החשיפה והעמותה מרוויחה הכנסה שקטה שעובדת ברקע, בלי "לבקש" כסף מתורמים.
שימו לב גם לזה: מרבית ההכנסות מגיעות ישירות למוטבים של המיזם (העמותות) ולא למיזם עצמו.

7. Licensing = רישוי שימוש בטכנולוגיה / ידע / פטנט (תמלוגים)

מודל שמבוסס על מתן רישיון לשימוש בנכסים ומצריך IP ברור או טכנולוגיה ייחודית. דורש הגנה משפטית ומשא ומתן מסחרי מדויק.
מיזם לדוגמה:
VIVID פיתחו פלטפורמה שמאפשרת למומחים ולארגונים להשתמש בפלטפורמה כדי לייצר מיני אפליקציות עם תוכניות תרגול בתחומי החוסן, הטיפול והפסיכולוגיה בהתאמה ספיציפית לקהלי היעד ולגישה המקצועית שלהם.
שימו לב גם לזה: מיזמים שאינם טכנולוגיים יכולים להשתמש במודל מקביל של זכיינות. למשל פיתוח מודל התערבות ומכירה שלו במודל זכיינות לגופים מטפלים, רשויות וארגונים.

8. Affiliate = שיווק שותפים

המיזם מקבל עמלה תמורת יצירת תנועה לצד שלישי ו / או קנייה מצד שלישי. כדי לייצר היקפי הכנסה משמעותיים במודל זה נדרשים היקפי תנועה גדולים – נדרשת יצירת מוניטין למיזם כממליץ עם אמינות גבוהה והפניות איכותיות. קשה למצוא מיזמים חברתיים שפועלים במודל זה מכיוון שקשה לייצר שיתופי פעולה עם גורמים מסחריים שיהיו מדוייקים למטרה החברתית והערכית של המיזם. יחד עם זאת שווה לזכור שכמעט לכל מוצר דיגיטלי יש תוכנית שותפים משלו ושווה לבחון אפשרות להשתלב בה.
דוגמה לחברה עסקית שפועלת כך היא PayPlus שמוכרת פתרונות סליקה ותשלומים דיגיטליים. היא מציעה לבעלי עסקים תוכנית שותפים שדרכה ניתן להפנות אליהם לקוחות ובתמורה לקבל עמלות קבועות בעבור התשלום החודשי של הלקוחות שהופנו.

כמובן שבנוסף לכל המודלים הנ"ל, קיימת האפשרות לשלב ביניהם וכך להגדיל את החוסן העסקי ולשפר את היכולת להסתגל לשינויים.

מה הלאה?

המודל שתבחרו יצטרך להתאים ללקוח המשלם שלכם ולכן לאחר ביסוס מודל עסקי ראשוני נרצה למפות ולאתר לקוחות משלמים פוטנציאליים ולהתאים אליהם את מנגנוני התשלום.

המאפיינים של מיזמים חברתיים שונים ממאפייניהם של מיזמים עסקיים מסורתיים. כך למשל, המוטבים במיזמים חברתיים לא תמיד מסוגלים לשלם על המוצר. מצד שני ייתכן שהמטרה החברתית של המיזם משותפת לגופים ולארגונים גדולים ובעלי משאבים, שייהנו מהערך החדשני של המיזם וירצו לשלם עליו.

אחד המודלים המקובלים בעולמות החברתיים הוא B2B, כשלקוח עסקי שהוא ארגון או חברה או משרד ציבורי שמקדם מטרה חברתית דומה למיזם ומעוניין לשלם על שירותי המיזם עבור המוטבים שלו.
למשל מיזםJob360   מציע פלטפורמה אינטרנטית שמאפשרת תרגול אישי וממוקד של סיטואציות מעולם העבודה כדי לשפר את המסוגלות התעסוקתית ולהעלות את הסיכוי להצליח בראיונות עבודה. הלקוחות שלו הם בעיקר מהמגזר הציבורי (מרכז ריאן במגזר הערבי, המיזם הלאומי לשילוב חרדים בהייטק, עיריית ירושלים ועוד). הם רוכשים את האפשרות להשתמש בפלטפורמה ולהתאימה לקהלי היעד המגוונים שלהם.

בנוסף, כדי להשלים את התמונה, נזכיר שמעבר למודל העסקי מימון למיזם יכול להגיע ממקורות נוספים, ובעיקר ביזמות חברתית יש את האפשרות של-Blend finance   (מימון משולב) כשחלק מההכנסות יכולות להגיע ממכירה, וחלק אחר מתרומות / מענקים ממשלתיים / השקעות. גם כאן כדאי ללמוד טוב טוב את האפיקים השונים, להבין אילו ערוצים יכולים להיות שותפים במימון המיזם שלכם ואילו תנאים זה דורש מכם. הנושא הנ"ל גולש גם לנושא של צורות התאגדות של המיזם – ניתן לקרוא ולתרגל זאת גם באמצעות הבוט שפיתחנו בנושא למה ואיך למסד את המיזם שלי

 לסיכום

מודל עסקי צריך לשרת הן את הפן הכלכלי של המיזם והן את המשימה החברתית שלו. השילוב של מטרה חברתית טומן בחובו מגבלות וחסמים, אך מהצד השני הוא גם עשוי לפתוח דלתות להזדמנויות נוספות. המפתח להצלחה הוא לזהות נכון את הערך שלכם, לבחור מודל עסקי מתאים, לזהות לקוחות משלמים פוטנציאליים, להתאים עבורם מנגנוני תשלום ולבחון אפשרויות למימון משולב לפחות לשלבי הביניים של פיתוח המיזם. במקביל לזיהוי המודל העסקי, יש לאתר את הלקוחות המשלמים שלכם וכמובן לזכור תמיד לפעול באג'יליות המתבקשת בתהליכי פיתוח מיזם. מוזמנים להסתייע בחומרים שפיתחנו עבורכם:

• מודלים עסקיים לפי סוגי הלקוחות
• מודל B2G – Business to Government
• איך לאתר את הלקוח המשלם?
• תהליכי פיתוח אג'יליים

מהו בדיוק פיתוח אג'ילי?

פיתוח אג'ילי הוא תהליך שמותאם לסביבה שמאופיינת בחוסר ודאות ולמוצר שעוד אין מספיק אינדיקציות למידת ההצלחה שלו בשוק. בכל שלב ושלב היזמים נדרשים לזהות את הנחות היסוד שלהם, לתקף אותן במהירות ולעשות פיבוט אם מתגלה שהן שגויות (להיכשל מהר ובזול).  הרעיון הוא להימנע מהשקעה של כסף וזמן בתהליך רצוף של פיתוח, אלא לעבוד במחזורים קצרים כדי לקבל פידבק מוקדם ולבצע שיפורים הדרגתיים תוך כדי תנועה. בדרך זו מגיעים לתוצאה טובה יותר ומקטינים סיכון. זהו תהליך ספירלי שחוזר על עצמו שוב ושוב במחזורים קצרים של תכנון, פיתוח ובדיקה. כל מחזור כזה נקרא איטרציה (Iteration) ואחריו מתחילים שוב, על בסיס התובנות שהתקבלו. האיטרציה כוללת שלושה שלבים עיקריים:

1. Design  עיצוב / תכנון – בשלב הזה מגדירים את הרעיון, הצרכים או הפיצ'ר שרוצים לבנות – מה נרצה לבדוק או לשפר?
2. Build בנייה – מפתחים גרסה ראשונית של הרעיון – זה יכול להיות אבטיפוס, פיצ'ר חלקי, או מוצר מינימלי(MVP)
3. Test  בדיקה – בודקים את מה שבנינו: מול משתמשים, מול שוק, או דרך נתונים במטרה ללמוד: האם זה עובד? האם יש עניין? מה אפשר לשפר?

איך מיישמים אג'יליות בשלבי הפיתוח השונים?

תהליך הפיתוח והצמיחה של סטרטאפ הוא תהליך הדרגתי. אי אפשר לקפוץ ישר לשלב הסקייל בלי לעבור שלבים מוקדמים יותר של ולידציה ובדיקת שוק (כלומר, אפשר לדלג, אך יש בכך סיכון גדול). בתהליך פיתוח וצמיחה של סטרטאפ מתקיימים 3 שלבים מרכזיים:

שלב 1 – Problem / Solution Fit התאמה בין בעיה לפתרון
השאלה המנחה בשלב זה: האם יש בעיה ששווה לפתור? והאם יש לנו מוצר/ שירות שיכול לתת לה מענה?
זהו שלב של למידה וניסוי והמטרה בו היא לבדוק האם הבעיה שהגדרנו היא בעיה אמיתית, כואבת, עם מספיק קהל והאם הפתרון שפיתחנו באמת נותן לה מענה.

איך עושים זאת?

• ראיונות לקוח
• בודקים את השוק
• בונים דגמים ראשוניים (כמו דמו או מצגת)
• מתנסים ב-MVP מול מספר לקוחות קטן (הורידו את דף התרגול המצורף לעמוד זה)
• בודקים תגובות של לקוחות ואז שוב ושוב
• שואלים את עצמנו כל הזמן: האם יש כאן צורך אמיתי?

בשלב הזה אנחנו בכלל לא מפתחים מוצר מלא, אין כמעט לקוחות ואין צמיחה. אנחנו עובדים כאן בצורה מאוד רזה כשהמטרה שלנו היא לקבל ולידציה לפני שמשקיעים זמן וכסף. זה הזמן לטעות מהר וללמוד מהר – האיטרציות קצרות וממוקדות. מי שמוודא כאן שהוא בכיוון נכון – יוכל להגיע לשלב הבא עם הרבה יותר ביטחון.
מומלץ להיעזר בחומרים שפיתחנו בנושא חקר מרחב הבעיה, מחקר שוק, ריאיון לקוח ו-MVP (מופיע כקובץ מצורף לעמוד).

שלב 2 – Product / Market Fit  התאמה בין מוצר לשוק
השאלה המנחה בשלב זה: האם פיתחנו משהו שאנשים באמת רוצים?
כאן אנחנו מוודאים שיש התאמה אמיתית ויציבה בין מה שבנינו לבין מה שהשוק באמת רוצה. אנחנו מגיעים אליו כשיש לנו כבר מוצר כלשהו, לא בהכרח סופי, אבל כזה "שעובד" = מספיק טוב כדי להגיע ללקוחות.

איך עושים זאת?

• מוציאים גרסה ראשונית לשוק
• עוקבים אחרי תגובות אמיתיות – לא רק "פידבק חיובי" אלא שימוש בפועל
• בודקים האם משתמשים חוזרים? האם הם ממליצים לחברים? האם הם מוכנים לשלם?
• יוצרים Design Partnerships עם לקוחות פוטנציאליים ואוספים מהם תובנות לגבי המוצר/ שירות

השיטה האג'ילית היא ספירלית ויש להפעיל אותה גם כאן – אם ההתנסות מלמדת אותנו ששגינו בהנחות שלנו לגבי המוצר יש לחזור ולשפר ואז לצאת להתנסות נוספת וללמוד גם ממנה וכך הלאה עד התאמה לשוק.
שימו לב!  במיזמים חברתיים הרבה פעמים יש הבחנה בין מוטבים ולקוחות משלמים. בדר"כ שלב ה-Problem Solution Fit הוא ב-MVP מול המוטבים ושלב ה- Product Market Fit ממשיך בהתאמת המוצר למוטבים, אבל בעיקר בזיהוי הלקוחות המשלמים והתאמה של המוצר אליהם.

איך נדע שהגענו להתאמה?
כשיש מספיק לקוחות שהמוצר שלנו עונה להם על הצורך זה אומר שהוא תואם את צרכי השוק. כשזה קורה – נראה מעורבות (engagement) – אנשים נכנסים ומשתמשים במוצר, ונראה משיכה (traction) – יש תנועה, תגובות מבחוץ, אנשים מתעניינים במוצר.  זוהי נקודת מפנה שממנה מתחילים לראות צמיחה משמעותית. ברגע שהגענו לכאן יש בסיס איתן להתרחבות.

שלב 3 – Scale שלב הסקיילינג
השאלה המנחה: איך נוכל להתייעל ולגדול?
בשלב הזה אפשר להאיץ את הגדילה. המטרה שלנו כאן היא להמשיך בצמיחה ובהתייעלות מבלי לעצור את הלמידה – נשקיע בשיווק, במכירות, ובתשתיות כדי לגדול מהר. העלייה במספר הלקוחות היא חדה – זו התקופה שבה הסטארטאפ ממש ממריא. גם כאן ממשיכים באיטרציות, רק שהן יותר מורכבות:

• משפרים ביצועים
• מוסיפים תכונות מתקדמות
• מבצעים A/B Testing בקנה מידה גדול

לסיכום
איטרציות מלוות את המוצר בכל שלב – ומאפשרות למידה, שיפור והתאמה רציפה:
Problem/Solution Fit –עובדים מאוד מהר ובקטן כדי לבדוק אם יש בעיה שווה לפתור ולבדוק את הפתרונות – בונים אבטיפוסים, בודקים רעיונות, מקבלים פידבק, ומשפרים. זה תהליך של חיפוש, לא של פיתוח מוצר שלם.
Product/Market Fit – איטרציות לשיפור המוצר בהתבסס על פידבק מהשוק או מה- Design Partners – מה הלקוחות אוהבים, מה צריך להוסיף או לשנות, איך משפרים את החוויה והערך.
Scale – איטרציות ברמה מתקדמת לאופטימיזציה וצמיחה מהירה  – שיפור ביצועים, הוספת תכונות מתקדמות, A/B Testing  בקנה מידה גדול.

מה הלאה?

קודם כל אנחנו מקווים ששכנענו אתכם שביזמות חברתית אג'יליות היא דרך חיים ושבכל שלב ושלב נעצור לבצע בדיקה, למידה ובמידת הצורך תיקון או שיפור. שנית, חשוב להבין שאי אפשר לבנות פתרון רלוונטי בלי להכיר את הלקוח והכלי שמאפשר לנו לעשות זאת ולתרגם מידע כללי להבנה אישית, ממוקדת ואפקטיבית הוא פרופיל לקוח. מוזמנים להתעמק בנושא פרופיל הלקוח ובאיתור הלקוחות המשלמים במיזם.

כדי לפתח פתרון רלוונטי ומדוייק אנחנו חייבים להבין לעומק למי הוא פונה וכיצד המיזם שלנו יכול לספק לו ערך מנקודת מבטו. זה מצריך להכיר את הכאבים, התקוות, ההתמודדויות היומיומיות, ההרגלים והיכולות של קהל היעד שלנו. ביזמות חברתית אנחנו מפרידים בין שני סוגי לקוחות:
מוטבים – האנשים שהמיזם שלנו נותן מענה לצורך חברתי שלהם (למשל קשישים, נפגעי טראומה, אנשים עם מוגבלות וכו')
הלקוחות המשלמים – מי שבפועל ישלם על המוצר / השירות שאנחנו מציעים
לעיתים המוטבים הם גם הלקוחות המשלמים, אך פעמים רבות אין זה כך ואז חשוב לאפיין ולהכיר כל אחד מהם כדי לדעת להתייחס לצרכים השונים וללמוד כיצד לתעדף אותם בקבלת ההחלטות שלנו כדי להשיג התאמה לשוק.

מהו אפיון לקוח?

בתהליך האפיון אנחנו מנסים מייצרים לעצמנו תמונה של ה'לקוח הטיפוסי' שלנו. אותה תמונה תשב לנגד עינינו כשנבנה את המענה המדוייק לצרכים של הלקוחות. לצורך כך נעריך ונבדוק מה מאפיין את האנשים בקהל היעד שלנו:
מאפיינים דמוגרפיים: גיל, מין, אזור מגורים, מצב משפחתי, שכר, עיסוק וכו'
מאפיינים מהותיים: צרכים, כאבים, שאיפות ואתגרים – ביחס לבעיה שהמיזם פותר. המטרה כאן היא להבין מה יהיו נקודות החיבור שלהם למוצר ומה יהיו ההתנגדויות והחסמים וכך למצוא את הערך הספיציפי שהלקוחות שלנו מקבלים מנקודת מבטם.
את כל המידע הנ"ל אנחנו מארגנים ובונים "פרסונה" (או מספר פרסונות) שהן ייצוג של הלקוח הטיפוסי או של תתי קבוצות בולטות בקהל היעד. חשוב מאוד לא להסתמך על השערות והנחות בלבד אלא לבדוק אותן. הדרך הטובה ביותר לתקף את ההנחות שלנו היא באמצעות ריאיון לקוח.
* הורידו את דף התרגול 'אפיון פרסונות' (בקבצים המצורפים לעמוד זה) ובנו את הפרסונות הרלוונטיות למיזם שלכם

ריאיון לקוח

ראיון לקוח הוא שיחה מכוונת עם לקוחות פוטנציאליים שמטרתה להבין לעומק את הצרכים, הבעיות, ההתנהגויות והעדיפויות שלהם – לפני שמפתחים מוצר או שירות חדש. במיזם חדש, יש לנו לרוב הנחות יסוד לגבי הבעיה שאנחנו מנסים לפתור, מי חווה אותה, ואיך נכון לפתור אותה. ראיון לקוח עוזר לבדוק אם ההנחות האלה נכונות – או שצריך לדייק אותן.

מה נרצה להשיג מהריאיון?
להבין האם הבעיה שבחרנו באמת קיימת וכמה היא כואבת
לגלות איך לקוחות מתמודדים כיום עם הבעיה
לבחון עד כמה הם מוכנים לשלם עבור פתרון (בכסף / זמן / משאבים אחרים)
לקבל תובנות שיכולות לשפר את המוצר או המודל העסקי עוד לפני ההשקה

איך עושים את זה בפועל?
מזהים את קהל היעד – אנשים שאמורים להיות המשתמשים או הלקוחות.
שואלים שאלות פתוחות – שמתמקדות בעבר ובהתנהגות אמיתית, לא בדעות או תחזיות.
מקשיבים – המטרה היא להבין, לא לשכנע ולא לנסות למכור.
מתעדים תובנות – כדי לאתר דפוסים חוזרים שיעזרו לדייק את הפתרון.

* הורידו את דף התרגול 'ריאיון לקוח' (בקבצים המצורפים לעמוד זה) ובנו בעזרתו ריאיון מתאים למיזם שלכם.

מה הלאה?

בתהליך הבנייה והתיקוף של פרופיל לקוח תרגמנו הנחות ומידע כללי לכדי הבנה אישית, ממוקדת ואפקטיבית של הלקוחות שלנו. כעת, יש בידינו תמונה ברורה יותר על המאפיינים האישיים, הכאבים, הצרכים והרצונות של הלקוחות שלנו – אלה נדרשים כדי לבנות פתרון מדוייק ורלוונטי ללקוחותינו. התובנות מהתהליך הן קריטיות גם לבניית תהליכי מיתוג ושיווק שמדברים אל הלקוחות מתוך הבנת הערך של הפתרון מנקודת מבטו של הלקוח/ה.

כחלק מניתוח השדה שפועלים בו, חשוב להכיר גם את המתחרים שלנו. זיהוי המתחרים הוא קריטי להבנה טובה יותר של המרחב שבו אנחנו פועלים ולבנייה של המיזם שלנו. המתחרים מלמדים אותנו מה כבר קיים בשוק, מאפשרים לנו להבין מה מבדיל אותנו מהם ועוזרים לנו לדייק את הצעת הערך והמסרים שלנו.

חומרים להרחבה: מחקר שוק, חקר פתרונות קיימים

אירועי השבעה באוקטובר 2023 ההרסניים ומלחמת "חרבות ברזל" שפרצה בעקבותיהם הביאו לחורבן רחב, עמוק ומתמשך שערער את יסודות החברה הישראלית. השבר העמוק שנוצר, בא לידי ביטוי לא רק במישור הביטחוני והכלכלי, אלא גם במישור התודעתי והנפשי. מעגלי הפגיעה הרחבים והרב ממדיים הביאו אנשים פרטיים וארגונים מכל גווני הקשת לשינוי בתפיסות ובשיטות פעולה. במציאות שבה המערכות הממסדיות המסורתיות התקשו לתת מענה מיידי ומקיף, התעורר הצורך ביצירת "מנהיגות יוזמת חדשה", כזו המסוגלת לפעול בתוך אי ודאות קיצונית ולתרגם כאב עמוק לפעולה בונה, מצמיחה ומשקמת.

החיבור בין טראומה, יזמות וחוסן מציע תפיסה אינטגרטיבית של יזמות חברתית כמרחב שיקומי פעיל. יזמות בהקשר זה אינה תחליף לטיפול, אלא מנגנון משלים המאפשר תנועה, משמעות וחיבור, הן ברמה האישית והן ברמה החברתית. בעתות של משבר לאומי, יזמות חברתית עשויה לשמש מנוע לצמיחה זהירה, רגישה להקשר, ולבניית חוסן מתמשך.

המסמך יזמות חברתית – כוח לצמיחה מתוך משבר מתמקד בשתי תוכניות יזמות שפועלות בכוורת – "שקמה" ו"צמיחה". בהתמקדות זו נבחן כיצד מודל היזמות שלהן מתמיר הון אנושי שחווה טראומה לכוח של צמיחה ואימפקט, בנקודת זמן קריטית שבה משבר אקוטי מאיים להתקבע למציאות כרונית הפוגעת ביכולת לפעול ולשקם.

דרך ניתוח הפעילות בשתי תוכניות אלו בחנו כיצד אנשים שחוו משבר וטראומה יכולים לקדם עשייה של יזמות חברתית ככוח מרפא גם ברמה האישית וגם ברמה הלאומית,  איך מודל היזמות החברתית יכול להיות נדבך מרכזי בתהליכי הנצחה אקטיבית, שיקום ובנייה מחדש ומה בין יזמות לצמיחה פוסט טראומטית.

התמיכה במיזמים שפועלים מתוך משבר טומנת בחובה גם אחריות גדולה לפעול באופן רגיש ובתשומת לב מתאה לייחודיות של יזמות כזו. את הידע שצברנו, בשילוב רקע אקדמי בנושא עיבדנו לכדי עקרונות מעשיים שאותם אנו מנגישים לכם לקריאה.

הקליקו להורדת המסמך 

אמ;לק – פשוט תשאלו את הבוט כל מה שתרצו לדעת על למה ואיך למסד את המיזם החברתי שלכם – הקליקו כאן

שורט סטורי לונג:
מיזם חברתי שמעוניין להתפתח צריך לבחור את המודל המארגן שלו (צורת התאגדות). זה הכרחי כדי לגייס כסף, לחתום על חוזים, לעבוד עם נותני שירות או להעסיק עובדים. המודל הנבחר משפיע על יכולת קבלת החלטות, היקף הבירוקרטיה, סוגי המימון שהארגון יוכל לקבל, אפשרות למשיכת רווחים ועוד. מוזמנים להתנסות בצ'טבוט החכם שלנו שיוביל אתכם לבחירה המתאימה ביותר עבורכם דרך שאלות מכוונות ומותאמות אישית. מבין האופציות השונות:

עמותה – עמותה מתאימה למיזמים ללא כוונת רווח ששואפים לפעול באמצעות תרומות, מענקים ממשלתיים ותמיכות. זהו מודל מוכר מאוד בישראל, אך מגיע עם בירוקרטיה מחייבת: רישום, ועד מנהל, דוחות שנתיים ואישור ניהול תקין. בנוסף, כדי לקבל תרומות משמעותיות יש צורך באישור לפי סעיף 46 ממס הכנסה – תהליך שעלול להימשך זמן. הבוט עוזר להבין למי המודל הזה מתאים, ולמה חלק מהיזמים בוחרים בו כבר מראש, בעיקר כשהמימון העיקרי צפוי להיות פילנתרופי או ציבורי.

חברה לתועלת הציבור (חל״צ) – גם חל״צ היא גוף ללא כוונת רווח, אך בניגוד לעמותה – יש בה בעלות באמצעות מניות סמליות. המשמעות: המייסד/ים שומרים על מעמד קבוע בקבלת ההחלטות. חל״צ עשויה להתאים ליזמים שמעוניינים בשילוב של פעולה ציבורית עם יציבות ניהולית גבוהה יותר.

 עוסק פטור / עוסק מורשה – הבחירה הפשוטה והמהירה ביותר. מתאימה למיזם שמתחיל קטן, בעיקר כשההכנסות הן מתן שירותים או מכירת מוצרים בהיקף מוגבל. החיסרון המרכזי: אין הפרדה משפטית בין האדם למיזם, ואין יכולת לגייס השקעות או לפעול כגוף מוכר מול פילנתרופיה או רשויות.

 חברה בע״מ – מודל שמתאים למי שמכוון לפעילות עסקית משמעותית, כולל אפשרות לגיוס השקעות. החברה מופרדת משפטית ממייסדיה, ויש בה גמישות ניהולית גבוהה. יזמים שממקמים את עצמם קרוב יותר לקצה ה"עסקי" של הרצף חברתי–רווחי ימצאו כאן יתרונות ברורים.

אגודה שיתופית (קואופרטיב) – מבנה שמאפשר שליטה דמוקרטית וחלוקת רווחים בין החברים, אך דורש מחויבות משותפת ויכולת עבודה בקבוצה. מתאים למיזמים הערכתיים או קהילתיים שבהם הליבה היא שותפות עמוקה בין חברי הארגון.

שילוב בין מודלים שונים – לעיתים מיזמים משלבים בין צורות התאגדות – למשל עמותה שמפעילה חברה עסקית בבעלותה. הבוט מסביר את ההיגיון, את האתגרים, וממליץ תמיד לשוחח עם יזמים שעשו זאת.

עבודה תחת ארגון גג – ליזמים בתחילת הדרך, במיוחד כאשר יש צורך מיידי בגיוס תרומות – זו לעיתים האופציה הטובה ביותר. ארגון הגג מאפשר לגייס כספים, להוציא חשבוניות ולקבל תמיכות לפני שמקימים גוף עצמאי. הבוט מסביר מתי זה מתאים, מהם היתרונות ומהם הסיכונים.

נו? אתם כבר מוכנים להתחיל את השיחה, ולפצח לאיזה כיוון כדאי לקחת את המיזם שלכם?  תשאלו את הבוט

דיסקליימר – הבוט לא נותן ייעוץ משפטי או מיסויי, אלא מספק תמונה רחבה, מאוזנת ומבוססת ידע

ביזמות חברתית-עסקית מקובל לדבר על שני מודלים:
מיזמים דיפרנציאליים – קהל היעד החברתי של מיזם איננו קהל היעד העסקי של המיזם
מיזמים אינטגרטיביים – קהל היעד החברתי של המיזם הם גם הלקוחות העסקיים של המיזם
בפועל, התמונה מורכבת יותר וכדאי שנכיר תחילה מספר מונחי יסוד:
המוטבים = קהל היעד החברתי – האוכלוסיות שהמיזם שלנו מנסה לפתור עבורן אתגר או קושי חברתי. לדוגמא: נוער בסיכון, קשישים בודדים וכו'
משתמשי קצה –  האנשים שמשתמשים בפועל במוצר או בשירות שהמיזם מציע. אלה יכולים להיות המוטבים עצמם (למשל שירות של ליווי תעסוקתי לאסירים משוחררים) או אנשים אחרים (למשל לקוחות במסעדה שהעובדים שלה הם נערי/ות בסיכון)
הלקוח המשלם –  מי שישלם בפועל עבור השירות או המוצר שלנו. לא תמיד המוטבים או משתמשי הקצה יהיו אלה שמשלמים עבור השירות. לעיתים יהיה זה גורם נוסף שהמיזם שלנו עונה עבורו על צורך מסוים, כגון רשות ציבורית או ארגון שעובד עם הקהל יעד ורוצה להציע להם שירותים מתקדמים יותר.

כדי לייצר שילוב מנצח בין השפעה חברתית לבין קיימות כלכלית עלינו להבין היטב מהו הערך שהמיזם שלנו עשוי לספק ולמי: מהו "המקום הנכון" של כל אחד מהשחקנים הנ"ל במיזם שלנו? האם נכון שהמוטבים יהיו הלקוח המשלם שלנו? האם יש הפרדה בין משתמשי קצה ללקוחות משלמים? איך בדיוק המיזם שלי יתרום למוטבים? והאם ישנו גורם שלישי שיהיה מוכן לתרגם את הערך לתשלום?  נדגים:

לקוחות פרטיים

המודל מכונה B2C (Business to Customer)  – המיזם מוכר את המוצרים או השירותים שלו לצרכנים פרטיים. הצרכנים יכולים להיות האנשים שהפתרון נועד לסייע להם באתגר החברתי (המוטבים) או לקוחות ממעגלים אחרים. לפניכם מספר מקרים של B2C שכל אחד מהם מייצר את הערך החברתי בדרך שונה:

• המוטבים משלמים על השירות
  זהוB2C  קלאסי שבו המוטבים הם גם הלקוחות המשלמים
  לדוגמה אפליקציות שמציעות שירות בתשלום לשיפור המצב הרגשי עבור משתמשים פרטיים
• המוטבים הם חלק מייצור המוצר ומשתמשי קצה אחרים משלמים עליו
  המוטבים משולבים בתהליך הייצור או השירות ולקוחות פרטיים אחרים משלמים עליו
  לדוגמה מיזם KitePride  מספק תעסוקה הוגנת לנפגעי זנות וסחר בבני אדם וזאת כחלק משיקום תעסוקתי. הנשים הן חלק משרשרת הייצור של תיקים אופנתיים שנרכשים על ידי לקוחות פרטיים.
• משתמשי קצה, שאינם מקבוצת המוטבים, משלמים על המוצר וכך מממנים אותו גם עבור המוטבים
  למשל מודל 'קנה אחד תן אחד' שבו כשלקוח קונה מוצר, הוא מממן גם את המוטב שמקבל את המוצר ללא תשלום.
  דוגמה: חברת Bombas  מוכרת בגדים ללקוחות פרטיים. על כל פריט שנקנה, החברה תורמת פריט דומה לאנשים נזקקים, בעיקר לחסרי בית דרך רשת אלפי ארגונים
• הלקוחות המשלמים הינם בעלי השפעה על המוטבים
  למשל אנשי מקצוע שרוכשים כלים שמשפרים את יכולתם לסייע למוטבים.
  לדוגמהVIVID  מציעה פלטפורמה דיגיטלית שמאפשרת למומחים להנגיש את ההתערבויות שלהם בצורה מדידה, נגישה ומותאמת אישית. במקום להעביר עוד סדנאות פרונטליות VIVID מאפשרת למומחים ולארגונים ליצור תכניות תרגול דיגיטליות הניתנות לצריכה עצמאית – בכל זמן, בכל מקום ובשילוב כלים למדידת אימפקט.

לקוחות עסקיים

לקוחות עסקיים עשויים להיות חברות עסקיות, גופים ציבוריים וממשלתיים, ארגונים חברתיים ועמותות, אקדמיה ועוד, ובתנאי שהמיזם מייצר עבורם ערך. נהוג להבדיל בין לקוחות עסקיים כלליים לגופים ציבוריים וממשלתיים:
B2B (Business to Business) המיזם מוכר את המוצרים או השירותים שלו לארגונים. מודל זה מתאים למיזמים שהפתרון שלהם עונה על צורך של ארגונים – עסקים או עמותות (דוגמאות בהמשך).
B2G (Business to Government) המיזם מוכר את המוצרים או השירותים שלו לגופים מהמגזר הציבורי. זהו אחד המודלים המעניינים ביותר בהקשר של יזמות חברתית הן מבחינת יכולת ההשפעה והסקייל והן מבחינת ניבוי שרידות של המיזם. מומלץ להרחיב קריאה ולהעמיק בתוכן שכתבנו בנושא זה כאן וכאן
בשני המודלים, B2B ו-B2G, המוצר שלנו עשוי לשרת פונקציות שונות עבור הארגון:

• הארגון משלם על המוצר לצורך שיפור שירותי הליבה שלו עבור המוטבים של הארגון למשל cognishine  פיתחו פלטפורמה דיגיטלית לטיפול ותרגול קוגניטיבי ושפתי שמשלבת תחומי עניין אישיים בהתאמה אישית למטופל. המוצר נמכר לגופי טיפול ובריאות שבוחרים לשפר באמצעות cognishine את שירותי הליבה שהם מספקים למוטבים / ללקוחות שלהם
• הארגון משלם עבור שירות שאינו בליבת פעילותו, למשל שירותי מעטפת או תמיכה לעובדים, ללקוחות או לבעלי עניין אחרים
  למשל One Day שמציעה חבילות של ימי התנדבות לעובדים ומוכרת אותן לחברות מבוססות
  דוגמה נוספת היא Sign-Now , אפליקציה שמאפשרת לאנשים חירשים ליצור קשר עם מתורגמנ/ית בשיחת וידאו בזמן אמת. ארגונים שונים רוכשים את השירות של Sign-Now  כדי להנגיש את השירות שלהם עצמם ללקוחותיהם.
• הארגון משלם עבור שירות שמשלים את המענה הקיים למוטבים שלו
  למשל משרד הרווחה מממן את השירות של עמותת 'ניצן לזכרם', שנותנת מענה למוטבים של משרד הרווחה (נערים בקצה הרצף) באמצעות הפעלת חוות טיפוליות ייחודיות שמסייעות לשיקום ולמניעת הידרדרות של הנערים
• מוניטיזיציה של נכסים – הארגון משלם עבור שימוש בדאטה ו/או נכסים אחרים
  למשל מנוע החיפוש Ecosia מרוויח כסף ממכירת שטחי פרסום לארגונים. למעשה, הארגונים משלמים על חשיפה למשתמשי מנוע החיפוש ו-Ecosia משקיעה את הרווחים בפעולות למען שמירה על כדור הארץ

שילוב בין מודלים

תמיד אפשר ואף רצוי לשלב גם בין מודלים כדי לשפר את החוסן הכלכלי של המיזם. קיימות לא מעט דוגמאות לכך ביזמות חברתית, למשל: 

• Izraex  החברה מוכרת קורסים ביזמות עסקית-חברתית עבור לקוחות פרטיים וכן עבור רשויות וארגונים שמציעים את הקורסים לקהלי היעד שלהן. לאחר הקורסים התוצרים של חוויות התוכן נמכרות ללקוחות מכלל המגזרים כולל אנשים פרטיים.
• הבית הירוק – מיזם המעניק מענה עבור משפחות המתמודדות עם קשיים רגשיים, חברתיים ונפשיים. המיזם פועל דרך רשויות שמציעות מענה לתושבים שלהן וגם מוכר את שירותיו באופן פרטי למשפחות הזקוקות לכך.  
• GGTUDE   מיזם שפיתח פלטפורמה לשיפור בריאות נפשית בהתאמה אישית. הם התחילו במודל B2C  בארה"ב וכיום פועלים גם דרך משרד הביטחון עבור מילואימניקים וחיילים משוחררים. (מודל B2G). בנוסף החלו תהליכי דיז'יין פרטנרשיפס עם גופי בריאות ומספר מלכ"רים גדולים.

איך נמצא את הלקוח המשלם שלנו?

הדרך לזיהוי לקוחות משלמים פוטנציאליים עוברת דרך סדרת שאלות שמסייעות להבין את הכיוון שבו ניתן להפוך את המיזם לבר-קיימא מבחינה כלכלית מחד ולייצר השפעה חברתית מיטיבה מאידך. שאל/י את עצמך:

1. מיהם בעלי העניין שיכולים להפיק תועלת מהצעת הערך של המיזם שלך? מיפוי מסודר יסייע לך לזהות לקוחות פוטנציאליים מקרב אנשים פרטיים או ארגונים חברתיים, עסקיים או ציבוריים.
2. האם המוטבים שלך יכולים לשלם על השירות? במידה שכן יש לבדוק האם מודל עסקי שמבוסס רק על המוטבים כלקוחות משלמים הוא בר קיימא (גודל שוק, תמחור, כניסה לשוק וכו')
3. האם יש משתמשי קצה אחרים שעשויים לשלם על השירות? במידה שכן, יש לחזור על הבדיקות המפורטות בסעיף הקודם

* לקריאה נוספת בתחום של אסטרטגיה עסקית הקליקו כאן

מי אתם VIVID

כשגידי קדוש ואלמוג כהן פגשו את ד"ר טל בן שחר, מומחה עולמי לחוסן ולמדעי האושר, הם גילו שאת שלושתם מרתקת אותה השאלה: איך לגרום לאנשים שרכשו כלים מעולמות הנפש ליישם את אותם כלים בחייהם? הרי רובינו מכירים כלים כאלה – שמענו עליהם, קראנו עליהם ואולי אפילו קיבלנו המלצה מהמטפל שלנו, אבל כמה מאיתנו באמת מיישמים?  מסתבר שהפער הוא גדול! השלושה החליטו להיענות לאתגר והקימו סטרטאפ בשם VIVID שבא לפתור את הפער הזה.

VIVID מציעה פלטפורמה דיגיטלית שמאפשרת למומחים להנגיש את ההתערבויות שלהם בצורה מדידה, נגישה ומותאמת אישית. במקום להעביר עוד סדנאות פרונטליות VIVID מאפשרת למומחים ולארגונים ליצור תכניות תרגול דיגיטליות הניתנות לצריכה עצמאית – בכל זמן, בכל מקום ובשילוב כלים למדידת אימפקט. VIVID עבדו עם מומחים מכל העולם וכבר עמדו להתרחב, אבל אז הגיע ה-7 באוקטובר…

VIVID מקימים את הרשת הישראלית לחוסן

לאחר ה-7 באוקטובר VIVID הרגישו שהם פשוט לא יכולים להתעלם מהמצב הנפשי הקשה של כל מי שהם מכירים. הם קיבלו החלטה להסב את רוב הפעילות שלהם לישראל ומצאו את עצמם מקימים פרויקט לאומי שנקרא "הרשת הישראלית לחוסן" (רי"ל) בשותפות עם משרדים ממשלתיים ועם הקואליציה הישראלית לטראומה. הרעיון היה לאפשר למומחים ולארגונים ליצור בעצמם כלים אינטראקטיביים לחוסן נפשי, ולהתאים אותם במהירות לקהלי יעד שונים – מילואימניקים, משפחות חיילים, צוותי חירום, עובדי רווחה וכו'.

שותפות מעצבת עם עמותת רקמה

עד אותו זמן, הפיתוח של VIVID היה מבוסס על המרה של תוכן או של קורס קיים למוצר דיגיטלי, תוך מתן מעטפת פיתוח, הנגשה, ועיצוב חוויית משתמש שמבוססת על עקרונות של תרגול עצמי ומדידה. עמותת רקמה התמחתה במפגשי ייעוץ פנים אל פנים ורצתה להשלים את השירות שלה באמצעות מוצר דיגיטלי. למעשה, היה עליהם ליצור תוכן מאפס וזו בדיוק הייתה הנקודה המתאימה לשותפות מעצבת ו-VIVID נכנסו איתם לתהליך פיתוח משותף:
רקמה תרמו את המומחיות המקצועית, הידע התוכני, וההבנה העמוקה של קהל היעד
VIVID תרמו את היכולת הטכנולוגית, הניסיון בבניית פלטפורמות דיגיטליות והבנה איך להפוך תוכן לתרגול אינטראקטיבי
יחד הם יצרו תהליך עומק שעזר להבין איך מנגישים ומפשטים הן את התוכן והן את הצורה

אתגרים ותובנות מהתהליך

לאורך הדרך זיהתה VIVID מספר אתגרים ותובנות בתהליך השותפות המעצבת כפי שנרקם עם עמותת רקמה:

• פער בין התוכן לבין היכולת לדמיין מוצר: ברקמה לא היה ברור מלכתחילה איך ייראה המוצר הסופי. הפתרון היה בניית טמפלייט לתרגול, שסייע למומחים לדמיין כיצד תיראה ההתערבות בפלטפורמה. בעקבות ההתנסות הזו, יצרו ב-VIVID טמפלייט מהודק אותו הם שולחים ללקוחות כדי שיסייע להם לדמיין איך התרגול יראה בפלטפורמה וזה מסייע בתיאום הציפיות.
• הגדרת גבולות עבודה: מכיוון שרקמה לא ידעו בדיוק מה הם רוצים, נדרשה מ-VIVID השקעה מעבר למצופה, מה שהוביל להפקת לקחים בנושא תמחור מראש.
• חשיבות שימור העצמאות המקצועית: הצוות ב-VIVID למד שעל אף הפיתוח 'לעשות במקומם', חשוב לאפשר למומחים להוביל את התוכן מתוך תחושת בעלות ודיוק.
• בניית אמון בתהליך: מומחים לפעמים שואלים את עצמם – האם ההשקעה הרבה בתוכן הדיגיטלי באמת מצדיקה את הערך? נדרשת עבודה של בניית אמון והבנת הערך המוסף. "במקרה שלנו, הטמפלייט שפיתחנו עזר להם לראות את הערך מראש."
• המשכיות ורצף: הצלחת הפיילוט משפיעה על המשך שיתוף הפעולה. מה שהתחיל כפיילוט הפך למודל. בסופו של דבר, בניית שותפות מעצבת מצריכה השקעה של שני הארגונים, והציפייה היא שהפיילוט יהפוך לבסיס שעליו ייבנו תוכניות נוספות עם ארגונים שונים.

רוצה ללמוד עוד על תהליכי שותפות מעצבת?

הכירו את המדריך המקיף של הכוורת לתהליכי שותפות מעצבת בחדשנות פתוחה. המדריך סוקר את התחום ומציע מתודולוגיות, כלים מעשיים ומקרי בוחן נוספים הקליקו כאן

בפגישות ייעוץ שלי עם יזמי/ות חברתיים, רבים מהם מספרים לי בגאווה על עשרות בקשות שהם שולחים לקרנות – "עד שמשהו יצליח". כשאני שואלת אותם מה הם עושים לפני ההגשה, והאם הם מדברים עם הקרן?, התשובה לרוב היא: "לא ממש. פשוט שולחים" – וכאן נמצאת הבעיה. רבים חושבים שכמות הבקשות שווה להצלחה. במציאות, שיחת טלפון אחת חכמה יכולה לחסוך 10 בקשות שלא ייענו.

מה כדאי לבדוק לפני ההגשה?

• * האם הקרן בכלל תומכת בפרויקטים כמו שלכם?
  * האם היא רלוונטית לעמותות בגודל/תחום שלכם?
  * האם אפשר ליצור קשר עם מישהו בקרן?
  גם אם תקבלו "לא" – עדיף לדעת מוקדם מאשר להשקיע סתם. בסוף, זה לא כמה בקשות שלחתם – אלא עם מי באמת הצלחתם להתחבר.
  אז מה חשוב לזכור? שזו לא הכמות, אלא האיכות!
  עוד טיפ חשוב: התמדה היא המפתח. שלחתם מייל והוא לא נענה? זה לא אישי. שלחו שוב לאחר שבוע עם פתיח בסגנון: "שבוע טוב, מקווה שאני מוצא/ת אתכם בטוב. אני לא בטוחה שהמייל שלי הגיע אליכם. אשמח מאוד לקבוע שיחה קצרה. תודה ויום טוב."

יצירת קשר מקדים

אם אתם רוצים להגיש בקשה לקרן פילנתרופית – התחילו לבנות קשר מקדים. היכרות מוקדמת יכולה לעשות את כל ההבדל: יוצרת היכרות, בונה אמון ופותחת דלתות לטווח הארוך. פנייה אישית ומוקדמת משדרת מקצועיות, כבוד וראייה אסטרטגית.
3  צעדים חכמים לפתיחת דלתות:
1. התחילו מוקדם – קרנות רבות מפרסמות מועדי הגשה קבועים ולפעמים כדאי להתחיל ליזום קשר לפחות 2-4 חודשים מראש, לפני שמתחילים לנסח את הבקשה.
2. בדקו אם יש קשר חם לקרן – חפשו באתר הקרן שמות של חברי הנהלה וצוות. עברו על הלינקדאין שלכם – אולי יש קשר ישיר או עקיף. שאלו בצוות, בוועד המנהל, או בקרב תורמים קודמים. חיבור דרך תורם או חבר ועד מנהל שווה המון. אם יש קשר – בקשו חיבור אישי. זה לא חייב להיות קשר קרוב – גם שליחת מייל עם המלצה יכול לפתוח שיחה. אם אין קשר – פנו בעצמכם, בצורה מותאמת. כתבו מייל קצר וממוקד שמסביר בקצרה מי אתם, למה פניתם אליהם, ושאלו אם ניתן לשוחח שיחה קצרה.
3. עשו שיעורי בית – קראו את האתר של הקרן, שימו לב לשפה, לתחומי העניין ולסדרי העדיפויות. אל תשלחו פנייה כללית – תראו שאתם מבינים למי אתם פונים.
אז מה חשוב לזכור? שיצירת קשר מקדים תתרום להצלחה!

השיחה המקדימה

הצלחתם לקבוע שיחה מקדימה? עברתם כבר מחצית מהדרך! המטרה כעת היא לא "למכור" אלא לפתוח דלת לקשר מתמשך, להבין מה הקרן מחפשת ולמקם את הארגון שלכם כשותף פוטנציאלי.
מה כדאי לעשות לפני השיחה?
~ ללמוד על הקרן ככל שניתן –   מהן מטרותיה, תחומי המיקוד שלה, סוגי פרויקטים, גודל מענקים ואזורי הפעילות? מי מקבל את ההחלטות?
~ להכין פיצ' של  30-60 שניות על מי אתם, הבעיה שאתם פותרים, ההשפעה ולמה זה רלוונטי להם.
איך יוצרים חיבור במהלך השיחה?
1. דרך ידע מקדים – "קראתי על פרויקט שלכם ב___ והתרגשתי לראות את ההשפעה על קהילה X" או "שמעתי על המענק שהענקתם ל___, וזה הזכיר לי את העבודה שלנו עם ___". זה משדר שעשיתם שיעורי בית ושאתם מעריכים את מה שהם עושים."
2.דרך אנשים משותפים "אני מכירה את ___ שעבד איתכם בפרויקט Y, והוא סיפר על העבודה המיוחדת איתכם". זה יוצר מיידית תחושת אמון – כמו המלצה חמה."
3. חיבור דרך ערכים משותפים "כמו אצלכם, גם אצלנו הנושא של ___ נמצא בלב העשייה". זה מדגיש שאתם באותו צד של המגרש.
4. סיפור אישי קצר: אנקדוטה של שורה-שתיים שקשורה לבעיה שהארגון פותר. זה לא צריך להיות ארוך – דקה עד שתיים מספיקות כדי ליצור חיוך, עניין והרגשה שיש בסיס לקשר אנושי אמיתי
5. הצגה קצרה וממוקדת – לא הרצאה ארוכה – כמה משפטים עליכם ועל הארגון שמשאירים מקום לסקרנות.
6. התעניינות כנה – שאלו את נציגי הקרן:
~ מהם תחומי המיקוד שלכם השנה?
~ אילו סוגי פרויקטים אתם מחפשים במיוחד?
~ איך נראה תהליך הבקשה ומתי כדאי להגיש? (אם זה לא נתון ידוע)
~ יש דגשים מיוחדים שחשוב שנדע?
~ מה סדר גודל של תרומה שאפשר לבקש?
~ האם ההגשה היא לשנה אחת?
~ כדאי להקשיב הרבה ולדבר מעט וללמוד בצורה זו עוד על הקרן והדרכים להתחבר אליה

זכרו! הדקות הראשונות הן אלה שקובעות את הטון לכל השיחה. המטרה שלכם היא לגרום להם להרגיש שהם מדברים עם אדם שיש איתו חיבור ולא עם "עוד עמותה".
לפני סיום השיחה – הודו על הזמן וסכמו את הצעדים הבאים.

מה כדאי לעשות אחרי השיחה?
~ לשלוח מייל תודה עם תזכורת קצרה על מה דיברתם ומה הצעד הבא
~ להעביר בזמן כל חומר שהובטח ולהציע הזמנה לביקור
~ לדאוג לעקוב אחר התובנות והקשר להמשך

מה חשוב לזכור? כדי ליצור חיבור צריך להגיע מוכנים!
לסיכום, גיוס משאבים אפקטיבי עובר דרך בניית קשרים משמעותיים עם קרנות שמתאימות לערכים ולמטרות שלכם. למידה מוקדמת, יצירת קשר מוקדמת ושיחה איכותית ומחברת יכולות לתרום להצלחה ו/או לפתוח דלת לשותפויות ארוכות טווח. בשורה התחתונה, אמון, שקיפות וקשר אותנטי הם התשתית לכל תמיכה כספית מוצלחת.

על הכותבת – אורית שולמן היא מנטורית לגיוס משאבים שיטתי והגדלת מקורות מימון, המלווה ארגונים בתהליכי גיבוש אסטרטגיות לגיוס תרומות ולהגדלת מקורות מימון. אורית מילאה במשך למעלה מ-20 שנה תפקידי ניהול בכירים במגזר השלישי, עם דגש מיוחד על גיוס תרומות, והרחבת מקורות המימון. לאורך השנים, יצרה קשרים עם קרנות ופילנתרופים בארץ ובחו"ל, ופיתחה מומחיות בתחום ניהול עמותות, פילנתרופיה ופיתוח שותפויות.

4 שלבים בדרך לשיתוף פעולה מוצלח:

שלב 1: להסתכל פנימה לפני שמסתכלים החוצה
לפני שמתחילים לחפש שותפים, עוברים תהליך בירור פנים ארגוני במיזם. תשאלו את עצמכם:

• מה אנחנו בעצם צריכים? אילו צרכים ארגוניים אצלנו יכולים לקבל מענה משיתופי פעולה עם המגזר העסקי?
• איזה סוג שיתוף פעולה אנחנו מעוניינים לקדם – האם אתם צריכים תרומות כספיות? שווה כסף – הדפסות, אירוח, הסעות? אולי אתם מחפשים להעסיק עובדים דרך החברה? או שתצאו נשכרים מצוות מתנדבים של החברה.
• מי מהחברות העסקיות מתאימה לנו באופן עקרוני? לא כל חברה עסקית תהיה שותפה טובה. אם אתם עמותה בדרום, אולי כדאי לכם לחפש חברה שפועלת באותו אזור. אם המיקוד שלכם הוא חינוך, תרצו חברה שהאסטרטגיה החברתית שלה עוסקת בהשכלה. זה לא סתם התאמה טכנית – זו התאמה עמוקה שתעשה את ההבדל בין שיתוף פעולה שעובד לבין כזה שמתפרק אחרי חודשיים במקרה הטוב.
• מהם הקווים האדומים שלכם? האם יש דברים שאתם לא מוכנים לעשות? חברות שלא תעבדו איתן? תנאים שלא תסכימו אליהם? יש להגדיר זאת מראש.

בנוסף, הגדירו מי יוביל אצלכם את הקשר. זה צריך להיות מישהו עם ראייה רוחבית, מחויבות אמיתית, ויכולת לדבר עם אנשי עסקים. לא כל מי שטוב עם מוטבים, יהיה בהכרח מתאים גם לעבודה עם מנהלי תאגידים.

שלב 2: לעשות שיעורי בית על השותף הפוטנציאלי
אנחנו עדיין לפני הפנייה לחברות, אבל רוצים להתחיל ללמוד עליהן ועל האסטרטגיה החברתית שלהן. הרי כמעט כל חברה גדולה עוסקת כיום באחריות תאגידית, אבל לכל אחת יש דגשים שונים ואנחנו צריכים למצוא את החברות המתאימות לנו ביותר. התחילו לברר:

• מהו המיקוד של החברה? באילו תחומים היא מעדיפה לתמוך? האם השפה שלה דומה לשלכם?
• מה החברה עשתה עד היום בתחום אחריות תאגידית/קשרי הקהילה? באילו פרויקטים ומיזמים היא תמכה? מה עבד לה טוב?
• מהן נקודות החיבור ביניכם? זה יכול להיות מרחק גאוגרפי / קהל יעד דומה וכדומה, אבל תמיד חייב להיות משהו מהותי שיחבר ביניכם מעבר ל'אנחנו צריכים כסף והם יכולים לתת.

שלב 3: לבנות ביחד משהו שעובד
בשלב הזה ברור לכם כבר מה נדרש לכם ולמי כדאי לפנות. כדי להגיע לחברות הנחשקות כדאי להראות נוכחות בכנסים רלוונטים, ברשתות (בעיקר לינקדאין) ולהיעזר במי שיכול לפתוח עבורכם דלת כגון חברי הוועד המנהל שלכם, אנשי קשר מהרשות המקומית ועוד. לאחר יצירת הקשר הראשוני מתחילה העבודה האמיתית – בניית השותפות. כדי לבסס אותה על יסודות איתנים חשוב להקפיד על כל אחת מהנקודות הבאות:

• תאמו ציפיות – כבר בישיבת ההיכרות הראשונה חשוב שכל אחד מהצדדים יציג למה הוא מצפה? מהן המטרות המשותפות? מה יעיד על הצלחה של השותפות? זה הזמן לדבר על מדדי הצלחה.
• בנו אסטרטגיה משותפת לטווח ארוך – אם אתם רוצים שותפות אמיתית, תחשבו על שנה, שנתיים, שלוש קדימה. מה התוכנית? איך אתם רואים את הקשר מתפתח? מהם הצרכים שלכם ושלהם לאורך זמן?
• כתבו תוכנית עבודה שנתית ומפו תכניות –  ממש כמו שאתם עושים בתוך הארגון שלכם, עשו את זה עם השותף העסקי.
• חלקו תפקידים –  מי מצדכם יהיה איש הקשר? מי מצדם? מי מוביל את החשיבה האסטרטגית ומי מטפל בפרטים התפעוליים? חוסר בהירות כאן יגרום לכאב ראש אחר כך.

שלב 4: משמרים וממנפים את הקשר
יצרתם שיתוף פעולה שעובד? מעולה, המשיכו לשתף את השותפים שלכם במתרחש, הכירו להם תודה וחפשו דרכים למנף את השותפות:

• דווחו באופן שוטף (אחת לחודש / רבעון) על המתרחש לאנשי הקשר בחברה – סיכום שעות התנדבות, כמה תרומות כספיות נכנסו, סיכום פעילות, על כמה אנשים השפיעה התכנית ועוד.
• חברו אותם לפעילות – הזמינו אנשים מהחברה להגיע לפעילות המשותפת. אלה "רגעי האמת" שבהם נציגי החברה רואים בשטח את ההשפעה של ההשקעה שלהם. אין לכך תחליף.
• פרגנו לחברה בפומבי –  פוסט בפייסבוק, סיפור על איך התרומה שלהם שינתה משהו אמיתי בחיים של ילד / קשיש / אדם עם מוגבלות. זה לא רק יח"צ – זה חלק מהכבוד שמגיע להם.

אם השותפות עובדת, אולי אפשר לחבר מנהל בכיר מהחברה לוועד המנהל שלכם. זה ייצור מחויבות עמוקה יותר, וגם ייתן לכם גישה לידע עסקי שיכול לעזור לכם להתנהל טוב יותר.

בהצלחה!!

הכותבת לואיזה אוראל היא מנהלת בכירה בתחום החברתי (HP, ארגון לתת ועבודה מול הכנסת). בעלת ניסיון רב באחריות תאגידית בסביבות עבודה של רשויות מקומיות, ארגוני חברה אזרחית ומגזר הציבורי ובהקמה וניהול של ארגונים ומיזמים ברמה הארצית ורב-סקטוריאלית. לואיזה מרצה ומייעצת בתחום יזמות חברתית ואחריות תאגידית. מוזמנים להיות בקשר  050-4029270 / [email protected] / (32) Louisa Orel | LinkedIn

בעידן של שינוי מואץ ואתגרים חברתיים מורכבים, הצורך בחדשנות אינו מותרות – אלא תנאי הכרחי ליצירת פתרונות אפקטיביים ורלוונטיים גם בזירה החברתית.
ואכן, בעשור האחרון מתאפיינת זירה זו בפעילות ערה ובהתעצמות מגמות של יזמות וחדשנות חברתית, המובלות ברובן על־ידי יזמים עצמאיים. מגמות אלו ניזונות ממגוון רחב של תכניות לפיתוח מנהיגות, יזמות חברתית ואקטיביזם, המופעלות במסגרות אזרחיות ואקדמיות. תכניות אלה מטפחות ומכשירות סוכני שינוי חדשים, אשר יוזמים מיזמים חברתיים, ולעיתים אף פועלים להוציאם אל הפועל בשיתוף פעולה עם ארגונים קיימים הפועלים בשטח.[1]
גישה של חדשנות פתוחה מאפשרת לארגונים חברתיים וליזמים לפעול יחד, לחצות גבולות בין – מגזריים, ולהביא לקדמת הבמה ידע, רעיונות וכלים שצמחו מחוץ לארגון, אך בתוכו הם מתעצבים לכדי השפעה רחבת היקף. דוח רשות החדשנות משנת 2023, "חדשנות פתוחה – עולים על הגל", מציג את מגמת ההתבססות של חדשנות פתוחה כמודל פעולה מרכזי בקרב ארגונים, תאגידים וגורמי ממשל בישראל. הדוח מדגיש כי שיתופי פעולה עם סטארט-אפים, מוסדות אקדמיים, לקוחות וספקים הפכו לא רק לכלי לפיתוח טכנולוגי, אלא גם לאסטרטגיה ארגונית שמאפשרת גמישות, האצה של תהליכי חדשנות והרחבת מקורות הידע. מהדוח עולה כי יותר ויותר גופים מזהים את הערך ביצירת מנגנונים פתוחים, שקופים ומשותפים ליצירת ידע חדש, תוך איזון בין מיסוד לבין גמישות פעולה[2].
מסמך זה מבקש לשרטט את החיבורים שבין תפיסת החדשנות הפתוחה בכלל, והשותפות המעצבת בפרט, לבין יזמות חברתית. הוא נועד לשמש כתשתית מקצועית לארגונים חברתיים, יזמים, ארגוני אימפקט המקדמים שורת רווח כפולה (עסקית וחברתית) וצוותים מובילים לעיצוב שותפויות חדשניות. הוא מציע גם עומק תיאורטי וגם הכוונה פרקטית, לצד מודלים מוכחים של פעולה משותפת מתוך התנסות בשטח. המסמך כולל הגדרות מונחים, מתודולוגיות פעולה, מקרי בוחן וכלים יישומיים, ומיועד לשמש כמסמך ליבה לתכנון ולהובלת תהליכי שותפות מעצבת (Design Partnership).

להורדת המסמך המלא – לחצו על קבצים להורדה

תקציר

המסמך עוסק בגישת החדשנות הפתוחה ובפרט בפרקטיקה של  שותפות מעצבת בין ארגון חברתי או מיזמי אימפקט לבין יזם או מיזם בשלב הפיתוח. פרקטיקה זו מבוססת על למידה הדדית, עיצוב משותף והאצה של פיתוח פתרונות חדשניים, תוך שימוש בשטח כמרחב ניסוי פעיל. שותפות מסוג זה אינה מתבצעת סביב מוצר מוגמר, אלא במסגרת תהליך דינמי של פיתוח,  ניסוי ויצירה משותפת. היא מהווה יישום מעשי של חדשנות פתוחה – גישה ארגונית שמכירה בכך שלא כל הידע והפתרונות נמצאים בתוך הארגון, ולכן יש חשיבות מכרעת לשיתופי פעולה עם גורמים חיצוניים.
המסמך מציג את ההבדלים בין חדשנות פתוחה לחדשנות סגורה, מתאר את תהליך הפיתוח היזמי וממפה את סוגי המיזמים החברתיים הקיימים, כולל הבחנות בין מיזם חברתי, מיזם חברתי-עסקי, סטארטאפ חברתי ועסק חברתי. בנוסף, הוא מפרט סוגים שונים של שותפויות ומעמיק בנושא השותפות המעצבת, והתנאים הקריטיים להצלחתה תוך דיון בתפקידים השונים של כל אחד מהשותפים בתהליך. כמו כן, המסמך מציע כלים יישומיים לזיהוי מיזמים מתאימים לבניית מסגרת שותפות, ולתכנון תהליך פיתוח אפקטיבי בשטח.
המסמך מתאר גם מודלים ארגוניים לקידום חדשנות פתוחה,  ובהם אקסלרטורים תאגידיים, קהילות חדשנות, האקתונים, ויחידות חדשנות בתוך ארגונים ציבוריים. לכל מודל מוצגות דוגמאות מהשטח של פרויקטים שהתקיימו בישראל, תוך הדגשת האופן שבו הם מקדמים תהליכים משותפים בין ארגונים ליזמים.
פרק ייחודי במסמך מוקדש לשלבי העבודה של שותפות מעצבת וכן מתוארים במסמך אתגרים שכיחים בתהליך. לבסוף, מוצעים מנגנוני תמיכה פרקטיים -תבניות לתיאום ציפיות, נספחים משפטיים, מודלים למדידה, וכלים לעיצוב ההטמעה והשגרה של השותפות.

המסמך מיועד לארגונים חברתיים המבקשים לפתח פתרונות בשותפות עם יזמים, יזמים חברתיים המעוניינים לשלב שותף מוסדי בתהליך הפיתוח, צוותים ותכניות העוסקים בעיצוב מודלים לחדשנות פתוחה. המסמך מהווה תשתית מקצועית ועיונית כאחד – לחשיבה, תכנון, הובלה והטמעה של שותפויות מתוך מטרה לקדם פיתוח פתרונות בעלי ערך חברתי גבוה, שמבוססים על מציאות השטח ונבנים יחד עם מי שפועלים בה.

[1] יערִי, מ. (2017, 23 באוקטובר). איך לבנות שיתוף פעולה בין ארגונים ליזמים חברתיים [פוסט בלוג]. ShiftShatil. נטען מ-https://shiftshatil.org.il/שיתוף-פעולה/
[2] כהן, ע. & בלאו, י. (2023). חדשנות פתוחה – עולים על הגל (דוח רשות החדשנות). רשות החדשנות.